Pour accroître l’efficacité au travail, le management doit être particulièrement vigilant au bien-être des équipes. Voici un extrait de mon livre sur la question.
Face à certains excès ou situations de crise, certaines entreprises investissent davantage dans une politique en matière de ressources humaines. Se souciant du développement des capacités managériales des dirigeants et responsables, elles veillent à les accompagner, individuellement (coaching) et/ou collectivement (team building, séminaires, formations au management), à investir dans la GEPC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences). Quelques unes d’entre elles ont lancé également un travail sur les valeurs, en sélectionnant des thèmes tournant autour du courage, de la solidarité, de la prise d’initiative, de l’audace, de l’engagement… Un travail qui porte ses fruits quand il ne reste pas que dans les paroles et se traduit dans les actes concrètement et quotidiennement. Ces actions devraient aider à avoir des équipes plus innovantes adaptées au monde d’aujourd’hui et de demain.
Pour veiller à l’efficacité de leurs équipes, les entreprises ont tout à gagner en mettant en place des organisations préservant le bien-être de leurs salariés. Les auteurs du rapport sur la souffrance au travail (cf. rapport Fillon sur le bien-être et l’efficacité au travail) considèrent, à juste titre, l’implication des dirigeants comme essentielle, ajoutant que la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers de proximité et que les partenaires sociaux doivent aussi s’impliquer dans la construction des conditions de santé. Ils préconisent la restauration d’espaces de discussion et d’autonomie dans le travail. Ils estiment que la performance collective doit être valorisée pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. Enfin, ils soulignent l’importance d’anticiper et de prendre en compte l’impact humain des changements (projet de réorganisation ou de restructuration, etc.) et d’accompagner les salariés en difficulté.
Le management par le stress et la terreur sont bien évidemment à proscrire.Le bon responsable d’équipe dans une entreprise veillera, au contraire, à faire baisser la pression, tant au niveau individuel que collectif. En effet, si une personne sait la gérer, elle peut mettre des limites et se protéger ; mais si son entourage ne peut en faire autant, il est probable qu’il recevra un surcroît de stress. Il est donc nécessaire de travailler sur l’organisation, la répartition des rôles et la gestion entre l’essentiel et l’important.
La qualité du management étant primordiale, il est impératif de préparer et former les managers à leur rôle pour que leurs comportements agissent positivement sur le climat de l’entreprise, le bien-être des salariés et leur permette de faire face à la complexité de leur environnement. Quand ils y sont sensibilisés et sont à l’écoute de leurs collaborateurs, ils peuvent aussi détecter quand l’un deux traverse une passe difficile, personnelle et/ou professionnelle. Lorsque c’est le cas, « nous cherchons une façon d’aider la personne à s’en sortir, indique une DRH d’un groupe bancaire. Nous pouvons accepter, par exemple, de faire passer un collaborateur à temps partiel s’il en a besoin. Si la vocation de l’entreprise n’est pas de faire du social, elle y trouve son compte car, en étant informée d’une difficulté ponctuelle de son salarié, elle peut adopter la position juste pour l’aider à gérer cette phase délicate. » Cette attention est aussi utile pour détecter les difficultés avant qu’elles ne deviennent des problèmes.
Sur le plan individuel, nous avons vu que pour donner le meilleur d’elles-mêmes, les personnes ont besoin de marques tangibles de reconnaissance, de repères et d’une vision d’ensemble. Une histoire illustre métaphoriquement l’importance de cette dernière sur la motivation et de l’ambiance dans l’accomplissement d’une œuvre commune, celle des tailleurs de pierre.
Trois hommes taillent des pierres avec les mêmes outils, au même endroit et au même rythme. Le premier a l’air malheureux. Le deuxième semble indifférent. Le troisième a, lui, une mine franchement réjouie. Lorsqu’on leur demande ce qu’ils font, le premier répond fatigué: » je taille des pierres pour gagner ma vie ». Le deuxième semble moins abattu et réplique: « je taille des pierres pour construire un mur ». Le troisième dit, quant à lui, avec un large sourire: » je construis une cathédrale ».
Sur le plan collectif, une bonne ambiance est bénéfique sur la stimulation des équipes et par là même sur les résultats. Daniel Goleman parle d’entreprises émotionnellement intelligentes. Elles se distinguent par un bon équilibre entre les aspects humains et financiers, un engagement collectif, une communication ouverte et une construction active de la confiance, de la coopération, de la solidarité et une bonne communication entre salariés, avec une valorisation de l’esprit d’initiative, des innovations, des prises de risque, de l’apprentissage collectif et une passion pour la compétition. A contrario, le psychologue américain a répertorié un certain nombre d’éléments qui font baisser les performances : surcharge de travail, manque d’autonomie, manque de solidarité, injustice, conflits entre leurs valeurs personnelles et les exigences professionnelles.
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