Daniel GOLEMAN – L’importance de l’intelligence émotionnelle

Extrait de mon livre « Un cerveau droit au pays des cerveaux gauches – atypiques, intuitifs, créatifs : trouver sa place quand on ne rentre pas dans le moule » Eyrolles 2018.

L’intelligence émotionnelle (IE) a été popularisée en France par le psychologue américain Daniel Goleman. Pour lui, elle a une incidence, tant sur le plan des relations avec nos proches que sur celui de la réussite professionnelle. Il en a tiré 6 styles de leadership (Coercitif / Autoritaire / Affiliatif / Démocratique / Performatif / Coach), très utiles pour comprendre les différentes manières de manager. Goleman explique qu’un bon dirigeant, grâce à son IE, fait usage de plusieurs types de leadership en fonction de la situation et du degré de maturité et de développement de la personne ou l’équipe qu’ils ont en face d’eux.

Pour lui, l’« intelligence émotionnelle » (IE) repose sur quatre compétences fondamentales:

  • Une bonne connaissance de soi, c’est-à- dire une vision réaliste de ses forces et de ses faiblesses, une compréhension de ses propres émotions, la reconnaissance de leur impact, tant dans son travail que dans ses relations aux autres…;
  • Une gestion de son efficacité personnelle, c’est-à-dire une bonne gestion de ses émotions, la capacité à assumer ses responsabilités, à être adaptable et flexible, à faire preuve de conviction;
  • Une bonne connaissance des autres, c’est-à-dire avoir une capacité d’empathie, de sens politique, à bien percevoir les attentes des collaborateurs, des clients ;
  • Une capacité à travailler avec les autres et à les rendre plus performants, c’est-à-dire savoir écouter, s’impliquer, innover, reconnaître les capacités de son entourage, bien communiquer, être apte à gérer conflits et changements, être disponible, avoir une intelligence de situation…

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Extrait de mon livre «Prendre des risques pour réussir»

livre1Des personnes brillantes, de très bons experts peuvent être de piètres managers et pêcher en matière de relations humaines. Si c’est le cas, leur attitude nuit alors à l’entreprise beaucoup plus qu’on ne le pense parfois, avec ses répercussions sur les risques psycho-sociaux. Les RH sont conscients qu’ils doivent être vigilants sur cet aspect-là dans la sélection de leurs managers et de leurs dirigeants, car ils peuvent constater les dégâts sur les équipes d’un patron(ne) caractériel(le), ou trop centrés sur la performance et pas suffisamment sur le bien être de leurs équipes. Peter Drucker[1], surnommé le « pape du management », considérait ainsi la formation à l’encadrement comme une priorité.

Certaines entreprises sont donc désormais plus exigeantes sur le niveau d’ « intelligence émotionnelle » (IE) de leurs managers. Elle permet de déterminer le quotient émotionnel et repose sur quatre compétences fondamentales:

  • Une bonne connaissance de soi : une vision réaliste de ses forces et de ses faiblesses, une compréhension de ses propres émotions, la reconnaissance de leur impact, tant dans son travail que dans ses relations aux autres…;
  • Une gestion de son efficacité personnelle : une bonne gestion de ses émotions, la capacité à assumer ses responsabilités, à être adaptable et flexible, à faire preuve de conviction;
  • Une bonne connaissance des autres : avec la capacité à faire preuve d’empathie, de sens politique, à bien percevoir les attentes des collaborateurs, des clients ;
  • La capacité à travailler avec les autres et à les rendre plus performants : savoir écouter, s’impliquer, innover, reconnaître les capacités de son entourage, bien communiquer, être apte à gérer conflits et changements, être disponible, avoir une intelligence de situation…

« C’est un ingrédient essentiel pour réussir aujourd’hui dans le contexte actuel où tout change très vite », observe Daniel Goleman[2], auteur de « L’Intelligence émotionnelle ». Ce psychologue américain a observé une forte corrélation entre réussite financière et climat impulsé par le dirigeant. Selon ses estimations, ce climat contribuerait pour près d’un tiers aux résultats de l’entreprise. D’après lui, la compétence émotionnelle représente environ les deux tiers des ingrédients de la performance du professionnel d’exception, et 80% pour les dirigeants hors pair.

Adapter son leadership
– Au cours de ses recherches, Daniel Goleman a constaté que, plus l’intelligence émotionnelle d’un dirigeant est élevée, plus il a une vision claire de son environnement et donc plus il est efficace, en adaptant son management à la situation.

Le psychologue américain distingue six grands styles de leadership :

  • L’« autoritaire » ou le “directif » (Coercive) impose sans discussion, mais du coup tue les initiatives personnelles, le sens de la responsabilité et de l’autonomie;
  • Le chef « entraîneur » (Authoritative) mobilise les gens autour d’une vision, en précisant les enjeux. Il écoute ses collaborateurs, mobilise ses équipes sur des objectifs à long terme en leur expliquant les raisons de ses décisions;
  • Le « convivial » (Affiliative) est charismatique. Il crée une ambiance propice à une bonne communication, une certaine flexibilité et une plus grande innovation;
  • Le « démocrate » (Démocratics) construit un consensus au travers une participation, a confiance en ses collaborateurs dont il attend un certain engagement;
  • L’« exécutant exemplaire » (Pacesetting) donne l’exemple, attend de l’excellence et de l’autonomie dans la prise de décision, exige un haut niveau de performances, délègue difficilement, maintient une forte pression sur ses collaborateurs.
  • Le « développeur » (Coaching) encourage, conseille, délègue, instaure un dialogue permanent, fixe des challenges et développe ses équipes pour le futur. Son action a un effet bénéfique sur l’ambiance;

Chaque style de management a un impact sur l’atmosphère de travail de la société, de la division, de l’équipe et sur les performances financières, observe le psychologue américain  Pour lui, aucun style n’est à priori préférable à un autre, tout dépend des objectifs poursuivis et des circonstances. Ainsi, « l’autoritaire » sera efficace sur une courte durée dans la tempête, en cas de crise grave, alors que « le développeur » récoltera des fruits à plus long terme. Ce dernier est efficace dans de nombreuses situations et particulièrement quand les personnes connaissent leurs faiblesses et veulent augmenter leurs performances. Par contre, il n’a pas de sens si elles ne veulent, ni apprendre, ni changer leurs manières de faire. Il ne marche pas non plus si le manager ne sait pas comment aider ses collaborateurs. Il a une influence sur l’investissement personnel car le message implicite est : « je crois en vous, j’investis sur vous et j’attends de vous le meilleur de vous-même » Les employés sont extrêmement sensibles à ce type de message et y réagissent généralement très bien. D’après l’étude, ce style de management est pourtant peu utilisé car la plupart des managers disent n’avoir pas le temps d’apprendre à leurs collaborateurs à travailler, ni de les aider à se développer dans l’environnement actuel, hyper concurrentiel et avec beaucoup de pression.

Daniel Goleman s’est aperçu que les dirigeants les plus performants savent utiliser à bon escient quatre ou plus de ces styles, en préférant le style « l’entraîneur », « le démocrate », « l’exécutant exemplaire » et « le coach », ces types de comportement produisant les meilleures ambiances et les meilleurs résultats. Extrêmement sensibles à l’impact qu’ils ont sur les autres, les bons managers analysent alors très vite les difficultés de la personne en face d’eux, savent s’adapter et mettre des ultimatums éventuellement : « améliorez vous ou partez. ». En utilisant leur « intelligence émotionnelle », ils ajustent leur style de leadership en fonction de la situation, de la personne ou de l’équipe, comme un joueur de golf choisit son club selon le coup à jouer, ou comme les parents adaptent leur réaction en fonction de l’âge de leurs enfants, leurs besoins et leur maturité.

Un autre psychologue américain, David McClelland [3], a analysé la performance des chefs de division dans une société agro-alimentaire : 87 % des personnes placées dans le premier tiers des personnes ayant reçu les plus importants bonus annuels (bonus calculés sur les meilleures performances) avaient des compétences en matière d’intelligence émotionnelle plus élevées que les autres.

Ces patrons-là inspirent le respect. Ils conduisent les hommes et les femmes sur le chemin de la réussite, sans perdre leur âme. Ils leur donnent une vision de l’avenir. Ils assument leur rôle de leader. Ils font preuve de courage et de détermination, d’autorité (de celle qui rassure). Ils instaurent un climat de solidarité et de convivialité. Ils utilisent leur puissance créatrice et se servent de leur intuition pour oser et innover. Ils donnent à leurs équipes de l’espoir et un sens à leur travail. Ils sont aujourd’hui plus que jamais utiles sur fond de crise, non seulement financière et économique, mais de sens.

[1] (1909-2005). théoricien américain du management (1945-1946) –  Auteur de nombreux livres et concepts utilisés dans le monde de l’entreprise
[2] Etude menée avec Hay/Mc Ber, basée sur un échantillon de 3871 dirigeants dans le monde pris sur une base de données qui en répertoriait 20 000.
[3] Professeur à l’Université Harvard (1917-1998)